美国独立汽配连锁老大AutoZone，经过30多年的发展，到目前已经拥有自营门店近6000家，至今仍在以每年200家左右门店的速度进行稳步扩张。AutoZone的毛利率在最初的二十年一直维持在40%左右，最近十多年毛利率更是一路上涨，2011年之后已经超过50%，仍然在稳定增长中。

        在供应链方面，2018年AutoZone的一个产品品类贡献了约12%的销售额，一家供应商贡献了约12%的产品供应，除此之外，没有其他产品品类或供应商贡献10%以上的份额。这是AutoZone的供应链策略，在相似的价格下，提供更多的产品选择。

        近几年，AutoZone一直在研究前置仓模型、门店库存水平和产品策略。在2018财年，AutoZone约25%的门店，承载着40%零售业务和50%的商业业务，每周从配送中心接收3次或更多产品投递。

        O’Reilly在美国拥有5219家汽配门店，2018年新开约200家门店，计划2019年新开200-210家。O’Reilly也通过收购的方式扩张网点，在2018年年底收购了Bennett Auto Supply的33家门店。在新开门店的地址选择上，O’Reilly和AutoZone的策略类似，都有一些相似的考核指标。

        在配送网络方面，O’Reilly建立了27个中心仓和342个前置仓，其中包括84个超级前置仓，区别是仓库大小和储存的SKU多少。2018年，O’Reilly有57%的营收来自于DIY业务，剩余部分来自于B端客户。

        中国的市场参与者们，大多数都在以美国市场的四大巨头为对标，但国内高度分散的市场仍然会持续相当长一段时间，需要更长的时间才能达到美国如今较成熟的市场现状。

        发展起点低：在绝对市场规模足够大的同时，相比已经历上百年现代工业化发展、形成了成熟的工业生产和供应链流通体系的美国，中国各产业领域的市场集中度偏低、流通环节整合空间大、供应链基础设施不完善、运转效率低，呈现出鲜明的“小、散、弱”的特征，因此产业互联网改造面对的起点更低、技术运用的空间更大，行业领先平台的长期发展空间广阔。我们分别从细分行业集中度、B2B公司经营效率这两个角度进行中国和海外市场的对比分析。

行业集中度

        汽配：中国汽车后市场配件部分市场规模约6,000亿，但行业中存在超过50万家各级经销商、贸易商，下游大大小小的修理厂接近100万家，而目前市场上几家头部汽配B2B平台的市场份额合计不超过5%，基本没有对行业形成太强的话语权。反观美国汽配行业，在总量近9,000亿人民币的市场中NAPA， Autozone等行业四巨头已经占据超过30%以上的份额，从生产到流通再到零售，共同掌控着美国汽车后市场供应链生态。

公司经营效率

        我们对中美两国近60家代表性B2B上市公司的财务指标进行对比后发现：

        中国的流通环节企业在产业链中的议价能力普遍较弱，能够获取的利润空间有限。美国B2B公司以34%的毛利率和22%的费用支出获取了约12%的经营利润空间，相对应的中国B2B公司的平均毛利率和经营利润率分别为14%和4%。

        在资产利用率方面，中国B2B公司的平均现金周转天数是美国对标企业的5倍左右，说明整个产业链的运转效率显著偏低。参照美国市场经验，流通行业虽然整体利润率远不及互联网、科技、生物医药等产业，但通过快速周转并合理利用杠杆，仍能够获取20%左右的ROE。

汽配领域的B2B供应链具有如下特点

         I 汽配市场规模，独立后市场和4s店渠道下沉与品牌连锁：B2B平台作为流通环节的参与者，其所面对的市场空间是该领域终端销售规模和渠道利润空间共同决定的，其中流通环节利润空间往往直接与产业链长度和流通环节数量的多少相关。例如汽车配件行业都是规模大、增速较快，且流通环节存在多级批发商、贸易商等层层加价的典型代表，这也就意味着其市场空间更大。

        II 汽配服务上下游各环节分散程度和效率水平：如果行业上游存在众多中小厂商/供应商，下游存在众多终端/次终端客户，则B2B平台的议价能力能够得以充分显现（这种议价能力体现在批零价差、账期等方面）；例如油品、整车等行业上游资源端厂商话语权较强，对分销渠道把控严密，留给B2B平台的施展空间有限。

        而易损件等行业，上游和下游均有众多终端群体，议价能力较强。尤其是制动件，消费者对于国际大牌的依赖日渐减弱。对比中美两国市场，美国汽车领域都已形成生产环节和终端渠道环节巨头并立的格局，产业链两端可以建立直接的规模化供销关系，比如大部分消费者会直接在超市购买汽车零部件；而中国B2B易损件中间环节普遍存在海量的小b群体，平台通过整合、淘汰、赋能等方式进行改造的空间巨大。

        值得注意的是，产业互联网平台想要提升传统行业效率、体现自身价值，一个前提条件是所处行业已经形成了较为成熟的生态圈，尽管传统生态的效率往往低下、互联网数据化程度很低，但其中已经形成一批扮演不同角色、提供不同价值的产业链参与者，并且具备基础设施的基本保障，产业互联网平台无需从零开始构建一整套产业链，可以通过整合、赋能等方式获得快速发展。

        III 易损件全车件装饰件等SKU品类众多，下沉渠道数字化程度需要逐步提升：SKU的品类、型号数量越多，供需双方实现交易准确匹配的难度越高，通过数字化管理实现基于SKU数据库的精准选品匹配和库存周转优化的空间越大；例如汽配领域有超过1亿种SKU，各主机厂配件数据隔离，配件数据库价值很大；同时，SKU越非标、长尾特性越明显，B2B平台的渠道整合价值越凸显，平台的一站式采购能够极大降低传统模式下厂商对接众多中小供应商带来的隐形采购成本。

        在渠道下沉的过程中，数字化程度尤其重要，相比SaaS系统，微信小程序更具优势。渠道下沉目标三到六线城市，这类城市的厂商数字化程度低。尽管SaaS系统效率更高，但是技术难度也随之攀升，此外厂商还需要一定的系统安装成本和学习成本，导致学习意愿也较低，因此推广难度较大。

        值得一提的是，为了实现数字化的SKU管理和匹配，流通产品必须具备一定可被标准化处理的属性，例如汽车配件的具体品类、对应车型、厂商信息等均可被标签化。

C. 如何提升汽配B2B附加值

        供应链平台的价值并不仅止于和下游采购方完成交易，在很多细分领域，供应链平台服务的B端客户还需要为其下游企业或C端消费者用户提供各种关联增值服务，而在传统供应链模式下，这些B端商户由于规模和资源所限，难以很好满足终端客户的需求。

        在这些领域中，平台通过“S2B2C”的模式进行产业升级的延伸空间巨大，即由S端供应链平台赋能于B端，并共同服务于终端企业或个人客户。如果平台能够积累后端资源能力并对B端赋能，帮助B端更好地服务终端客户，则可以在提升产业链整体效率的同时，获取更大的附加价值。

        在汽车配件行业，供应链平台除了向中小型修理厂提供配件供应，还可以提供品牌输出服务，B端经营者（维修厂）可以以类似加盟的方式获取平台旗下连锁汽配门店的经营权，不仅能利用品牌效应获得消费者认可，还可以享受平台的配件配送，仓库仓储以及售后服务，全方位提升自身产品与服务，提升市场占有率。